6月23日，阿里巴巴集团CEO吴泳铭向全体员工发布邮件，宣布饿了么、飞猪自即日起并入阿里中国电商事业群，调整后吴泽明继续担任饿了么董事长兼CEO，庄卓然出任飞猪CEO，二人均向蒋凡汇报。飞猪和饿了么虽维持公司化管理模式，但在业务决策执行层面将围绕电商事业群的集中目标协同作战，此举标志着阿里正从电商平台迈向大消费平台的战略升级。

历史协同之困与新合作曙光

自2018年饿了么被阿里收购以来，它与淘宝天猫分属不同业务单元，协作需跨单元进行，存在诸多不便。

今年四月“淘宝闪购x饿了么”项目上线，成为双方合作转折点。4 亿多日活用户打开淘宝首屏就能看到外卖入口，极大提升了用户触达便捷性。电商业务承担主要外卖补贴，吸引大量用户在 618 前夕每日打开淘宝，提升了淘宝活跃度，也为饿了么带来海量新订单。不到两个月，双方联合日配送单量从 2000 多万单飙升至超 6000 万单。

如今飞猪、饿了么并入阿里中国电商事业群，几乎所有消费业务汇聚淘宝。这一调整打破以往依赖集团协同格局，让业务决策更高效灵活。据业内人士分析，集中化管理能减少沟通成本、提高资源利用率，更好应对竞争。同时，以淘宝为核心整合业务，可为用户提供一站式消费体验，增强用户粘性，巩固阿里在消费领域的领先地位。

“一个淘宝”战略：集中资源再聚焦

此次调整被视为阿里的“一个淘宝”战略转型，阿里过去十多年在组织调整上经历了多轮“集中 - 分散”的循环。但此次调整与以往不同，以往是“一个阿里，多个入口”，如今是“一个淘宝”，真正实现了权力和资源的集中。

5月中下旬，阿里内部就开始讨论飞猪、饿了么并入淘天的可能性，当时已看到饿了么与淘宝的协同效应。从用户数据来看，这一战略已初见成效。2025年5月，淘宝的月均日活跃用户环比4月多了近3800万，而饿了么应用仅增加了70万。

阿里中国电商事业群CEO蒋凡在一季度财报电话会上表示，淘宝闪购的尝试在规模增长和效率方面都超预期，即时零售作为高频场景，长期将提升淘宝的用户活跃度。天猫总裁刘博也提到，闪购业务为淘天带来了显著的活跃用户和交易用户增长。

阿里组织调整：驱动业务变革的常态

2012年7月，阿里提出“One Company”战略，设立七大事业群，但不到3个月就认为该战略有误，希望在平台上长出一个个新的、能改变所在行业的垂直业务，然后分拆独立。

2015年底，为减少业务重复建设和浪费，阿里推行“大中台，小前台”的组织战略，走向“一个阿里”，并在此后几年不断加强协同，如88VIP会员、阿里云升级为阿里云智能事业群、提出阿里商业操作系统、整合淘宝和天猫等。

然而，2021年阿里在CEO之下分设四位大总裁，从“经营责任制”“板块治理”“多元化治理”到“1+6+N”组织变革，再次从集中走向分散，每个作战单元管理者的职责如同独立公司的CEO，甚至分别成立了独立的董事会。

在企业增长容易时，会四处扩张，期望在一个体系内培育出多个不同的商业模式。但当环境变化、主业面临挑战时，这些扩张的花销必须收缩。One Ford、One Microsoft和一个吉利都发生在企业应对压力求变的转折点，集中或分散并不保证结果，最终决定企业成败的还是是否提供了有竞争力的产品。

在四处扩张最激烈的时候，阿里集团曾有多个新电商产品在淘宝补贴用户并向外导流，虽完成了业务目标，但未给用户带来新价值。一位阿里管理层表示，这是特定环境的产物，以后不会再发生，整个中国互联网行业也不会再出现类似情况。